Die ersten 100 Tage einer Führungskraft legen den Grundstein für einen späteren Misserfolg oder für einen zukünftigen Erfolg. Doch wie muss dies Fundament gegossen werden? Auf was ist in dieser Zeit zu achten? Welche Handlungen sind zu unterlassen und welche sind notwendig? Hier hilft es, wenn man sich die Zeit in Phasen einteilt, in denen gewisse Aufgaben erledigt werden.

Meine ersten 100 Tage als Führungskraft

Ich selbst wurde in dem Unternehmen Führungskraft, in dem ich bereits tätig war. Viele Mitarbeiter, die ich zukünftig führen sollte, waren mir bekannt. Wir arbeiteten auf der selben Hierarchieebene und hatten uns regelmäßig auf Meetings getroffen. Zwar habe ich keinen Neid gespürt, dafür allerdings eine Portion Skepsis, die sicherlich normal ist. Man kannte mich als Kollegen, nicht aber in der Rolle der Führungskraft. Die Erwartungen an diese Aufgabe waren nun mal andere.

Die Erwartungen

Und das ist ein ganz wichtiger Punkt: was sind die Erwartungen an diese Position und diese Person? Unterschiedliche Gruppen haben verschiedene Erwartungen. Somit ergibt sich folgender Klärungsbedarf:

• was sind die Erwartungen der zukünftiger Mitarbeiter?
• und was sind die Erwartungen der Vorgesetzten?
• welche eigenen Erwartungen habe ich?
• gibt es weitere Erwartungen von Stakeholdern (andere Abteilungen, Personenkreise)?

Das bedeutet nicht, dass sie alle Erwartungen erfüllen müssen. Sie sollten sich nur darüber im klaren sein, um klar kommunizieren zu können, welche zu erfüllen können und welche nicht.

Dies sollte unbedingt vor Antritt der neuen Position erfolgen. Hierzu gehört auch, mit dem Vorgesetzten zu besprechen, was genau der Auftrag ist. Sie sollen in dieser Vorphase Klarheit erlangen über die neue Position.

Orientierungsphase

Ein klares Signal gibt zu verstehen, dass sie nun die neue Position antreten. Es beginnt die Orientierungsphase. Sie lernen die Mitarbeiter kennen. In dieser Phase beobachten sie viel. Beobachten sie, wer ihre Mitarbeiter sind, wie sie arbeiten, wie Kommunikationswege sind und was beispielsweise unausgesprochene Regeln sind. Nehmen sie alles auf und machen sich Notizen. Schauen sie, was die Stärken und Schwächen ihrer Mitarbeiter sind und was evtl. Herausforderungen in ihrem Bereich sind. Stellen sie viele Fragen und kommen mit den Menschen ins Gespräch.

Sie bauen, in dieser Phase, Beziehungen zu ihren Mitarbeiter auf. Ziel ist es, eine erste Grundlage für Vertrauen aufzubauen. Denn das ist die wichtigste Voraussetzung für ihre Arbeit mit Menschen. Sie können nur führen, wenn man ihnen vertraut. Es sei denn, sie wollen eine Diktatur aufbauen. Menschen folgen ihnen, wenn sie vertrauen in ihre Person und ihre Fähigkeiten hat. Jetzt geht es primär um das Vertrauen in ihre Person.

Bewertungsphase

Jetzt ist es Zeit ihre Informationen, die sie gesammelt haben, zu bewerten. Wie sehen die Mitarbeiter die Aufgaben und wie sehen sie diese. Betrachten sie ihre Sichtweisen, mit denen ihres Teams bezüglich Kultur, Zusammenarbeit, Ressourcen, Ergebnisse etc.

Aufgrund ihrer Notizen, sollten sie jetzt in der Lage sein, die Stärken und Schwächen ihrer Mitarbeiter benennen zu können. Das gleiche gilt für ihre Abteilung und ihr Team als Ganzes. Daraus ergeben sich Handlungsfelder, die genau zu definieren sind. Mit diesen Handlungsfeldern gehen sie nun in die Umsetzungsphase.

Umsetzungsphase

Auf der Grundlage ihrer definierten Handlungsfelder, erstellen sie Maßnahmen, die umzusetzen sind. Ordnen sie diese z.B. nach kurz- und langfristig und nach der Dringlichkeit. Was bringt ihnen schnellen Erfolg in Richtung Vorgesetzten und in Richtung Mitarbeiter. Nutzen sie die Möglichkeit, diese Erfolge auch mit ihrem Team zu feiern. Sie haben jetzt einen Plan für die nächste Zeit, die Orientierung gibt. Orientierung gibt auch Sicherheit. Kontrollieren sie ihren Plan regelmäßig, um zu sehen, ob sie zeitlich noch auf Kurs sind und ob ggf. Korrekturen vorgenommen werden sollen.

Wichtig ist auch, das die Mitarbeiter mit einbezogen werden. Besprechen sie beispielsweise ihren Plan auf einem Strategie-Meeting, den sie beispielsweise ausserhalb der Büroräumlichkeiten durchführen. Diskutieren sie den Plan und holen sich Feedback ein. Erklären sie, wie sie zu den Handlungsfeldern und den abgeleiteten Maßnahmen gekommen sind. Das ist auch eine gute Möglichkeit, gewisse Aufgaben zu delegieren. Übertragen sie Verantwortung. Sie kennen nun ihre Mitarbeiter und wissen, wem sie eine Aufgabe anvertrauen können. Das schafft Vertrauen, der wichtigsten Grundlage bei einer Zusammenarbeit.

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Viel Erfolg!