Führungskräfte befinden sich in einem besonderen Spannungsfeld. Heute, mehr denn je. Die Herausforderung ist es, allen Beteiligten gerecht zu machen. D.h. die Erwartungen der Einzelnen zu erfüllen. Die Anforderungen an Vorgesetzte sind fast endlos und widersprüchlicher denn je. Sind damit Führungskräfte per se schon zum Scheitern verurteilt? Ganz gewiss nicht. Aber die Rolle hat sich in den letzten Jahren rapide verändert. Und wird sich in Zukunft sicherlich weiterhin wandeln. Mit einigen Anforderungen tut man sich leicht. Andere sind eine echte Herausforderung für einen. Was ist das Spannungsfeld von Führungskräften? Und wie geht man damit am besten um? Mit diesen Fragen beschäftigt sich der nachfolgende Artikel, Führungskräfte im Spannungsfeld.

Wie hat Bernhard Pörksen es in einem Interview von ZEIT ONLINE (29.9.2014, „Wie gute Führung gelingen kann“) gesagt: „Die ideale Führungspersönlichkeit braucht, „so hat es einmal ein Hamburger Politiker ausgedrückt, „die Würde eines Erzbischofs, die Selbstlosigkeit eines Missionars, die Beharrlichkeit eines Steuerbeamten, die Erfahrung eines Wirtschaftsprüfers, die Arbeitskraft eines Kulis, den Takt eines Botschafters, die Genialität eines Nobelpreisträgers, den Optimismus eines Schiffbrüchigen, die Findigkeit eines Rechtsanwalts, die Gesundheit eines Olympiakämpfers, die Geduld eines Kindermädchens, das Lächeln eines Filmstars und das dicke Fell eines Nilpferds.““

Damit ist das Scheitern bereits fast vorprogrammiert. Das bedeutet nicht, dass man den Kopf in den Sand stecken sollte. Es zeigt nur große Herausforderung für Führungskräfte im Spannungsfeld.

Die vier Pole:

• Miteinander
• Distanz
• Stabilität
• Dynamik

Diese Pole finden Sie in der „Integralen Führung“. Ein Modell von Schulz von Thun. Es ist praktisch die Weiterentwicklung von der „Situativen Führung“.

Vereinfacht kann man vier gegensätzliche Pole nennen. Auf der einen Seite liegt das Miteinander, welches durch Wertschätzung, Dialog und Kontakt geprägt ist. Der gegensätzliche Pol ist Distanz. Dieser beinhaltet Autorität, Konflikt und Abgrenzung.

Die anderen beiden Pole, in diesem Spannungsfeld, sind Stabilität und Dynamik. Stabilität ist durch Regeln, klare Strukturen und Absprach gekennzeichnet. Hinter Dynamik verbergen sich Innovation und Improvisation.

Viele Unternehmen wollen heute agil sein, um auf Kundenbedürfnisse und Marktveränderungen zu reagieren. Dem gegenüber steht bei vielen Mitarbeitern das Bedürfnis nach Sicherheit. Beide Felder hat eine Führungskraft zu bedienen.

Jede Führungskraft hat in diesem Feld eine Position, in der er bzw. sie sich wohl fühlt. Hier empfindet die Person Sicherheit. Der Standort hängt stark von seiner Persönlichkeit ab. Wenn mir klare Strukturen wichtig sind, wird es mir schwer fallen, zu improvisieren. Liegt mir Harmonie am Herzen, werde ich versuchen, Konflikten aus dem Wege zu gehen. Die Rolle einer Führungskraft beinhaltet allerdings Konflikte. Ich werde mich damit auseinandersetzen müssen und mich meiner persönlichen Herausforderung stellen. Damit verlasse ich meine Komfortzone und lerne mit Situationen umzugehen. Lerne neues Verhalten. Das wiederum erweitert meine Komfortzone. Eine schöne Geschichte dazu finden sie hier.

Der Weg zu erfolgreichen Führungskräften im Spannungsfeld

Wer sich oder andere Menschen entwickeln will, sollte zunächst wissen, wo er oder sie steht. Gerade, wenn das Thema Mitarbeiterentwicklung zu den Aufgaben einer Führungskraft gehört.

Standortbestimmung

Zunächst ist es wichtig, seinen Standort zu bestimmen. Wo stehe ich in diesem Spannungsfeld der Führungskraft? Dazu können Sie beispielsweise eine Selbsteinschätzung vornehmen. Ergänzen um eine Fremdeinschätzung, z.B. von ihrem Vorgesetzten.

Eine weitere Möglichkeit ist eine Potenzialanalyse. Der Vorteil ist, dass diese in der Regel ihre Antreiber, ihre Einstellungen und ihr Verhalten offenbaren.

Der Weg

Jetzt geht es darum, sich in Situationen zu begeben, die einem Unbehagen bescheren. Machen Sie lieber kleine Schritte, um ihre Komfortzone zu erweitern. Wenn Sie eher distanziert sind, suchen sie aktiv nach Möglichkeiten, mit ihren Mitarbeitern ins Gespräch zu kommen. Nutzen sie die Chancen für einen kleinen small talk.

Mitarbeiterentwicklung

Nutzen sie das Spannungsfeld, um ihre Mitarbeiter einzuschätzen. Es ist eine gute Gesprächsgrundlage, um mit ihren Kollegen/-innen ins Gespräch zu kommen. Daraus ergeben sich Entwicklungsmöglichkeiten. Auch abseits von standardisierten Schulungen.

Teamentwicklung

Auch zur Teamentwicklung ist das Modell, als ersten Schritt, gut geeignet. Sie sehen schnell, wie ihr Team aufgestellt ist. Herrscht eine gute Verteilung über das Spannungsfeld oder sind alle Mitarbeiter in ihrer Position, dicht beieinander? Dann macht es auf jeden Fall Sinn, dass Team zu entwickeln oder bei der nächsten Einstellung darauf zu achten, einen „anderen Pol“ einzustellen.