Das wichtigste Führungsinstrument, ist das Mitarbeitergespräch. Ohne Kommunikation, kann keine Führung stattfinden. Personal zu fördern und zu entwickeln ist eine Hauptaufgabe von Vorgesetzten. Hierbei geht es um die Kompetenzen. Dem Ausbauen von fachlichen, sozialen, methodischen und persönlichen Kompetenzen. Zunächst ist festzulegen, welche Fähigkeiten für eine Aufgabe wirklich benötigt werden. Im zweiten Schritt, überlege ich mir, wie ich die Bewertung vornehme.

Mitarbeitergespräch am Beispiel eines Jahresgespräches

Viele Unternehmen haben im Bereich Mitarbeiter- bzw. Personalentwicklung gute Tools eingerichtet. Dazu gehört in grösseren Betrieben das sog. Jahresgespräch. Dies gibt dem Mitarbeiter eine Standortanalyse, wie er vom Vorgesetzten gesehen wird, bezüglich seiner Zielerreichung, seiner Entwicklung und -sfelder, sowie seiner persönlichen Ziele.

Zunächst gehe ich kurz auf die Struktur eines Jahresgespräches ein, das ich exemplarisch für ein Mitarbeitergespräch nehme. Anschliessend gehe ich auf die Voraussetzung ein, damit ein solches Tool überhaupt einen Mehrwert für ein Unternehmen hat.

Das Jahresgespräch

Inhaltlich untergliedert sich ein solches Gespräch in drei Teil auf:

• was wurde erreicht,
• wie wurde es erreicht
• und wohin möchte der Mitarbeiter zukünftig.

Das WAS

Häufig sind diese Jahresgespräche so aufgebaut, dass zunächst das WAS beurteilt wird. Die aufgeschlüsselten Unternehmensziele des Mitarbeiters werden bewertet. Das kann die prozentuale Zielerreichung von Absatzzahlen, von Ausschussteilen bei der automatisierten Fertigung, die Reklamationsquote oder das Erreichen eines Qualitätsstandards sein. Sinnvoll ist es, dies zu bewerten, da es evtl. Punkte gibt, die das Verfehlen von Zielen verursacht haben, die nicht im Einflussbereich des Mitarbeiters liegen.

Das WIE

Im nächsten Schritt, kann das Wie des Mitarbeiters beurteilen. Neben dem o.g. Hauptziel, gibt es oft Rahmenbedingungen vom Unternehmen, wie beispielsweise die Vertriebsziele zu erreichen sind: hoher Kundenservice, Ausbildung der Mitarbeiter, Zusammenarbeit mit anderen Abteilungen, analytische Arbeitsweise etc. Hier gilt es, die Leistung zu beurteilen, wie die Nebenziele erreicht wurden. Beispiele helfen an dieser Stelle, eine Bewertung Nachvollziehbar zu gestalten. Letztendlich geht es in diesem Punkt, um Kompetenzen. Mit der Beurteilung soll dem Angestellten gezeigt werden, wo seine Stärken liegen. Und an welchen Kompetenzen er arbeiten sollte und an welchen er arbeiten muss. Und vor allem, wie er das erfolgreich machen kann.

Das WOHIN

Im letzten Abschnitt, wird geklärt, in welche Richtung der Mitarbeiter möchte: will er Karriere in der Abteilung machen, möchte er innerhalb des Unternehmens wechseln oder möchte er beispielsweise auf einem Gebiet Spezialist werden. Und bitte nicht vergessen: was tut er dafür?

Voraussetzung für ein Mitarbeitergespräch

Dies sehr sinnvolle Instrument funktioniert nur, wenn der Vorgesetzte die Gesprächsführung beherrscht. Kann er beispielsweise klar und unmissverständlich erklären, was passiert, wenn sich ein Mitarbeiter bei einer geforderten Kompetenz, nicht entwickelt? Was sind die Konsequenzen für die Handlungen oder das Unterlassen einer Handlung. Hier bietet sich, zur Unterstützung bzw. Verdeutlichung, eine Visualisierung an. Nutzen Sie beispielsweise eine Skalierung oder ein Koordinatensystem und malen Sie einen Punkt dort hin, wo Sie den Mitarbeiter sehen. Sie können nun auch die Skala oder das Koordinatensystem verschieben, um deutlich zu machen, dass sich die Anforderungen verändern werden. Sollten ihr Gesprächspartner in dieser Kompetenz eine starke Schwäche haben, liegt er nach der Verschiebung evtl. ausserhalb. Wenn Sie jetzt fragen, was das für den Mitarbeiter bedeutet, können Sie leicht feststellen, ob er die Konsequenz nachvollziehen und verstehen kann.

Die Weichspüler oder das Kuschel-Gespräch

Vermeiden Sie in ihren Gesprächen sog. „Weichmacher“. Die sind sinnvoll bei der Wäsche, gehören jedoch nicht in ein Mitarbeitergespräch. Eine klare Gesprächsführung verzichtet darauf.

Beispiele für „Weichspüler“ im Mitarbeitergespräch:

• vielleicht, eventuell hätte, könnte, würde
• „Ich bin mir nicht sicher…“
• „Entschuldigung, ich würde jetzt gerne mit dem Gespräch anfangen.“
• „…, oder?“

Tipp: nehmen Sie mal Ihre Gespräche auf (Video oder Sprachaufzeichnung) und hören Sie sich diese in Ruhe einmal an.

Das andere Extrem ist die „Axt im Walde“. Die Führungskraft beispielsweise, achtet überhaupt nicht auf die emotionale Ebene des Gegenüber, sondern versucht nur sein „Ding“ durchzuziehen. Hauptsache das Thema ist deutlich adressiert. Nur, wenn es auf der emotionalen Ebene keine Störung gibt, können Sie auf der Sachebene ihre Themen vorbringen. Andernfalls ist der Mitarbeiter gar nicht offen für das Thema. Der Gesprächsführer ist dafür verantwortlich, dass die „Message“ beim Empfänger ankommt.

Die Konsequenz aus dem Mitarbeitergespräch

Jedes Gespräch, bei dem der Empfänger nicht das versteht, was der Sender aussagen möchte, kostet Zeit und Nerven. Stellen Sie beispielsweise drei Monate nach dem Jahresgespräch fest, dass der Mitarbeiter überhaupt nicht an dem Entwicklungsfeld seiner Kompetenz gearbeitet hat, sind das drei vergeudete Monate. Wenn die Führungskraft gut ist, wird sie es so frühzeitig feststellen. Im schlimmsten Fall erst beim nächsten Jahresgespräch. Und dann kann es für den Mitarbeiter bereits zu spät sein. Hat er es jedoch gar nicht für so eklatant wichtig angesehen, hatte er auch keine Chance eine Entscheidung zu treffen. Eine Entscheidung, entweder für eine Entwicklung seiner Kompetenz oder zu sagen, er macht nichts und lebt mit der Konsequenz.

Nutzen Sie regelmäßig ein Feedback, um ihren MitarbeiternInnen ein wertschätzende Rückmeldung zu geben.

Wenn Sie mehr zu diesem Thema erfahren möchten, kontaktieren Sie uns gerne.

Viel Erfolg beim nächsten Mitarbeitergespräch.