Was Führungsverantwortung bedeutet, durfte ich letzte Woche in einem Termin mit einem Hoteldirektor erfahren. Wir wollten uns zu verschiedenen Ideen, bezüglich seines Vier-Sterne-Hauses und dem Thema New Work, austauschen. Ich hatte Sebastian auf einer Veranstaltung in Bremen kennengelernt. Er hielt dort einen Vortrag über seinen beruflichen Werdegang und seine jetzige Aufgabe. Er sprach über Führung und wie er sich selbst abschaffen will. Vor allem über die Neuausrichtung des Hotels und welchen Beitrag dabei die Mitarbeiter haben. Die Ideen, Erfahrungen und die Person, machten Lust auf mehr. So machte ich mich an einem herrlichen Sommertag auf, nach Wremen zu fahren. Mein Ziel: der Deichgraf. Ich wollte mehr über Führungsverantwortung im agilen Umfeld erfahren.

Führungsverantwortung

Das Besondere an Sebastian, dem Hoteldirektor, ist, dass er keine klassische Führungskraft im Hotel ist. Denn er hat zuvor nie in diesem Gewerbe gearbeitet. Er hat somit keine Fachkenntnisse. Jedoch verfügt er über Führungserfahrung in verschiedenen Konzernen und gesundem Menschenverstand. Vor allem über Führungsverantwortung und -kompetenz.

Der Nachteil ist, dass er das Hotelgeschäft nicht kennt. Der Vorteil ist, dass er das Hotelgeschäft nicht kennt, ist eine Aussage von Sebastian, die es auf den Punkt bringt. Er versteht seine Rolle als Berater und als jemand, der den Mitarbeitern dient. Und nicht als Fachexperte im Hotelgewerbe.

Daraus ergibt sich, dass die Führungskraft weniger Anweisungen gibt, nicht alles kontrolliert und nicht alles weiß. Sondern sie stellt die richtigen Fragen und bringt den Mitarbeitern mehr Vertrauen entgegen.

Es geht darum, zu verstehen, was und warum die Mitarbeiter etwas tun. Ob es zielführend ist und welche Optionen es noch gibt.

Um einen Überblick und ein Verständnis von der Arbeit der Mitarbeiter zu haben, hat Sebastian in jeder Abteilung ein Praktikum absolviert.

Mitarbeiterentwicklung

Eine der wichtigsten Aufgaben eines Vorgesetzten ist es, Mitarbeiter zu entwickeln. Dafür Sorge zu tragen, dass sie „wachsen“. Das sie Selbstvertrauen gewinnen, Verantwortung für sich und ihr Handeln übernehmen, Handlungsalternativen lernen und Sinn in ihrer Arbeit sehen. Denn nur so werden sie produktiver.

Doch wie schaffe ich das? Indem ich mit den Mitarbeitern offen spreche. Über ihre Ziele und die des Unternehmens, über ihre Wünsche und Ängste, über ihre Erwartungen und ihre Herausforderungen. Indem sie, in Begleitung ihrer Führungskraft, ihre persönliche Komfortzone verlassen, ohne dabei in die Panikzone zu gelangen. Wenn Mitarbeiter sich verändern, verändern sich auch Unternehmen. Um diesen Prozess zu gestalten, benötigt es Führungskräfte, die Menschen mehr verstehen, als Excel-Tabellen mit der Budgetplanung.

Sebastian bietet regelmäßig Trainings oder Coachings für seine Mitarbeiter an. So beispielsweise mit dem Thema: „Führen und geführt werden“. Ein Angebot, was über das notwendige Fachwissen der Kollegen/-innen hinausgeht. Halt ein Angebot, was jeder nutzen kann, aber nicht muss. Ohne Konsequenzen.

Ich nutze die Gelegenheit, um mich mit Mitarbeitern zu unterhalten und zu erfahren, was sich für sie in den letzten 20 Monaten geändert hat. Die Geschichten begeistern mich. Die persönliche Entwicklung und die Identifikation mit dem Hotel und dem Unternehmen. Die Mitarbeiter haben das Gefühl, dass sie ein unersetzliches und wichtiges Mitglied im Team sind.

Die Vorteile lassen sich qualitativ messen: weniger Krankmeldungen, längere Verweildauer der Mitarbeiter im Unternehmen und mehr Umsatz. Diese Faktoren hängen in erster Linie vom Vorgesetzten ab. Denn auch diese Themen gehören zur Führungsverantwortung.

Kleine Schritte

Es ist ein Weg der kleinen Schritte und weniger der ganz großen und schnellen Veränderungen. Denn es ist wichtig, die Mitarbeiter auf diesem Weg mitzunehmen und nicht zu verlieren.

Ein Weg, auf dem nicht immer alles glatt läuft. Auf dem Fehler passieren, aus denen man lernen kann. Damit das funktionieren kann, braucht es eine Kultur, die u.a. Fehler zulässt.

Sebastian wird in den nächsten Monaten, zusammen mit seinen Mitarbeitern und einem interdisziplinären Netzwerk, noch viele Veränderungen auf den Weg bringen.

Für mich war es ein Beweis dafür, dass die Trennung zwischen Experte im Fach und Führungskraft, sinnvoll ist. Führungskräfte müssen keine Branchenexperten sein, sondern Führungsexperten, die es verstehen Mitarbeiter abzuholen, mit auf den Weg zu nehmen und zu entwickeln.

Es ist sinnvoller, das Potenzial von bspw. 10 Mitarbeitern zu nutzen, als nur auf mein eingeschränktes Wissen und meine Sichtweisen zurückzugreifen. Dafür bedarf es, neben Vertrauen, auch Offenheit und Kommunikation.

Betrachten wir doch die Mitarbeiter mehr als Menschen mit Potenzial, anstatt nur darauf zu schauen, ob die vorgegebenen Ziele erreicht wurden.

Bringen wir den Mut auf, darauf zu Verzichten, alles besser zu wissen und dafür mit mehr Führungskompetenz aufwarten.

Nach dem Termin ging ich zu dem kleinen Fischerhafen, um bei einem frischen Matjesbrötchen, meinen Blick über den kleinen Leuchtturm und das Wattenmeer schweifen zu lassen und das Gespräch zu reflektieren.

Vielen Dank Sebastian, für die konstruktive und inspirierende Zeit.